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9月22日，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會總群迎來第39期“智造+V課堂”。本期“智造+V”課堂邀請了南通大學張彤教授專業(yè)講解了《基于信息化的企業(yè)業(yè)務流程再造》。
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演講主題:基于信息化的企業(yè)業(yè)務流程再造
嘉賓簡介
張彤，南通大學副教授
關鍵詞：個人履歷
深耕多領域：長期從事企業(yè)管理信息化、智能裝備、智能制造的教學、研究與應用，具有信息化應用建模，軟件開發(fā)等能力，企業(yè)信息化咨詢。
身兼多專家：南通市兩化融合政府專家，南通市智能制造政府專家，南通市政府智能裝備政府專家。曾經(jīng)是用友、金蝶軟件的應用顧問。
參與多項目：發(fā)表十多篇企業(yè)信息化研究論文，編著有《企業(yè)信息化探索》，參與政府管理信息化研究項目，南通市智能制造車間評審項目，編寫南通市智能裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，參與多家單位的企業(yè)規(guī)劃與實施。
原文實錄
各位江蘇CIO協(xié)會的朋友們，大家好。很高興有機會在這樣一個平臺上，就大家關心的問題進行交流。我主要是從事企業(yè)管理，企業(yè)信息化方面的研究、教學和應用工作，這方面有一些自己的體會和看法。協(xié)會領導讓我講一個專題，想了想還是討論大家關注的熱點問題比較好。這次交流選擇了流程再造這樣一個選題，估計大家認為流程再造有點復雜，因為我對流程再造在企業(yè)中應用的了解，主要存在三方面問題:
第一個問題，流程再造這個概念在本世紀初進入中國。在咨詢公司、軟件公司、專家和學者以及政府的推動下，這個概念得到很大的推廣。但是這么多年下來，企業(yè)從流程再造中感受到的價值，可能和當初宣傳的以及現(xiàn)在從咨詢中掌握的，有很大的距離。
第二個，流程再造這個工作復雜而專業(yè)。不少企業(yè)推動了這項工作，但是積累下來的問題比較多。
第三，即使企業(yè)做過流程的梳理和規(guī)范，同時這些流程在軟件平臺上也可以實施。但是這些流程難以持之以恒的執(zhí)行。
基于以上三點問題，考慮到很短的時間，無法全面介紹流程再造的理論和實踐。因此今天的交流準備以點帶面的，從下面三方面展開。
第一個方面，澄清流程再造的相關的三個基本觀點。第二，流程再造與企業(yè)重構的內涵和價值。第三，企業(yè)實施流程再造，應該注意的問題。
我們下面來講第一個方面，就是澄清流程再造相關的三個基本觀點。這三個基本觀點：一是，流程再造在企業(yè)管理中的屬性和地位。第二個觀點，國際經(jīng)濟背景與企業(yè)間的競爭性。第三個觀點，國際先進管理方法的適應性問題。講這三個基本觀點的原因主要是必須要了解，流程再造在企業(yè)管理工作中的地位。了解了這個流程再造再企業(yè)管理中的地位呢，才能搞清楚，流程再造這項工作為什么是目前現(xiàn)在這個樣子。
第一個問題就是流程再造的企業(yè)管理屬性與地位。依據(jù)邁克爾·波特的價值鏈理論企業(yè)管理分為兩個方面的工作。第一個就是叫基本活動，另外一個叫支持性活動?；净顒泳褪前言牧贤ㄟ^加工變成產(chǎn)成品，最終銷售給客戶，完成資本增值的這樣一個過程。其他的活動，除此之外的活動都稱之為支持性活動。
在企業(yè)眾多的管理工作當中，流程再造和企業(yè)信息化一樣都是運營層面的支持性職能。那當然這個觀點也可以從另外一個角度看，也可以理解成企業(yè)績效等于公司戰(zhàn)略乘以組織能力，或者企業(yè)管理就是戰(zhàn)略加運營。企業(yè)通過原材料加工變成產(chǎn)成品，最終銷售給客戶。本身它是通過運營完成資本增值。
介紹這些內容呢，主要是讓大家搞清楚，企業(yè)在基本活動順利完成的情況下，支持性職能的水平高低，本質是要看：基本活動能否順利進行。換句話說，流程再造和企業(yè)信息化對企業(yè)完成資本增值的影響程度有限，兩項工作都不是決定性的。更通俗的說這個問題，即使企業(yè)的流程很糟糕，信息化水平很低，只要基本活動可以順利進行，企業(yè)依然可以實現(xiàn)資本增值，也就是獲得利潤。
第二個問題就是國際經(jīng)濟背景與企業(yè)間的競爭性。講經(jīng)濟背景主要是講企業(yè)間的競爭狀態(tài)。我們知道宏觀經(jīng)濟增速快，表明市場需求旺盛，企業(yè)間的競爭就不會太激烈。反過來宏觀經(jīng)濟增速慢，表明市場需求不旺盛，企業(yè)間的競爭就非常激烈。那企業(yè)的發(fā)展呢，不是單純的規(guī)模增長，而是靠創(chuàng)新和核心競爭力生存。
下面呢，我們來看看美中的GDP增幅的對比數(shù)據(jù)。我們從GDP增幅的對比數(shù)據(jù)可以看到：美國的市場需求的增幅只有中國的三分之一，就這個數(shù)據(jù)，大致也可以說，美國市場的競爭激烈程度差不多是高出中國的三倍，當然我們不能嚴格的用這樣的比例來表明競爭程度，但是美國的市場的競爭性可見一般。這樣的競爭性導致另外的一個結果就是產(chǎn)業(yè)集中度。我們知道激烈的競爭會使小企業(yè)通過規(guī)模幾乎無法生存，小企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能維持下去。而大企業(yè)呢，可以通過兼并的方式，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，最終形成市場壟斷。
再看看南通的這個例子，過去的很多年，南通的GDP，每年的增幅都在9%到14%之間。但是去年所有下降，大概在8%上下。主要工業(yè)產(chǎn)業(yè)的增幅過去幾年都是19%到25%之間。重點產(chǎn)業(yè)的，重點企業(yè)的增幅在20%到40%之間。這樣的增長方式，多數(shù)企業(yè)的決策者關注的是抓市場，擴產(chǎn)能，催交付，并且把與此三方面相關的企業(yè)的人才和資金放在首要位置。因此導致流程再造和企業(yè)信息化這樣的工作，在企業(yè)的眾多工作當中處于次要地位。
第三，國際先進方法的適應性問題。國際先進管理方法，諸如MRP、MRPⅡ、ERP我們這里提及到的BPR，還有ROP等，以及國際500強企業(yè)的最佳業(yè)務實踐。這些內容對于中小企業(yè)來說，可能都存在水土不服的問題。
我們在南通的眾多的企業(yè)中看到，目前通過ERP的實施，真正有效實現(xiàn)MRP運算的企業(yè)都不是很多。通過ERP、APS排產(chǎn)的，更是鳳毛麟角。成本管理的應用只是去年開始，這個企業(yè)的訂單整體下降的情況下，企業(yè)開始重視成本管理軟件的應用，而且需求逐漸旺盛。
此外，由于訂單減少，企業(yè)競爭加劇，導致不少企業(yè)開始注重生產(chǎn)過程的效率和效益。注重減少人力成本和設備的投入，并且注重運營過程的效益提升，重視企業(yè)信息化的深度應用，特別是在ERP和MES方面。
另外眾多的先進的管理方法，軟件公司和咨詢公司都把它作為達單的利器。為了簽單，不少的時候，他們不加區(qū)別，不分行業(yè)的推廣，那其實效果是十分有限的。
總結一下，那第一個方面講了三個基本觀點。第一個觀點就是流程再造在企業(yè)管理中的屬性和地位。流程再造和企業(yè)信息化一樣，在企業(yè)當中屬于支持性職能。也就是說企業(yè)流程的好壞與信息化程度的高低，只要在基本活動能夠順利進行的情況下，它總體上處于次要的地位。
第二個，宏觀經(jīng)濟背景和企業(yè)競爭對流程再造和信息化的影響。我們知道，我們國家這么多年，宏觀經(jīng)濟增速非?？?，導致企業(yè)關注規(guī)模的增長，總體上是通過資源投入，來實現(xiàn)規(guī)模增長，所以增長方式粗放。因此像流程再造和信息化這樣的工作，有可能企業(yè)不夠。
第三點，國際先進方法的適應性問題。企業(yè)如果不加以對這個國際先進方法管理的認識，不區(qū)別行業(yè)，不區(qū)別企業(yè)的具體情況，不區(qū)分清楚復雜生產(chǎn)和簡單生產(chǎn)，盲目的推廣一些方法，其實效果不一定會很好。
下面我們就講第二個方面，流程再造與企業(yè)重構的內涵和價值。這方面我們講三點。第一點，流程再造與企業(yè)重構的內涵。第二點，流程再造與企業(yè)文化。第三個，信息管理與流程再造和企業(yè)重構。
第一個問題，流程再造與企業(yè)重構的內涵。講清楚流程再造，必須要弄清楚傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式。傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式是通過職能制的專業(yè)化分工協(xié)作，完成組織的整體工作。簡單的說就是企業(yè)的所有的職能對照職能部門都是專業(yè)化的分工的方式。更直接的說就是財務部門用財務專業(yè)的人，人力資源就是用人力資源方面的人，銷售就是用銷售專業(yè)方面的人，我們的信息管理就是用信息管理方面的人等等。這樣的責任模式是對上負責的責任模式，也就是具體人員做得各項事務，是對部門領導負責。但是這樣的組織模式，本質上會弱化部門間的協(xié)同事務效率。
流程再造的提出就是基于傳統(tǒng)的實現(xiàn)職能制的組織模式的弊端提出來的。講清楚流程再造必須要講幾個故事，這些故事催生了BPR的理論以及應用。最關鍵的一個故事就是IBM的信貸業(yè)務。
IBM的信貸業(yè)務，在上個世紀90年代初是這樣的一個業(yè)務的流程。第一步，是由接待部根據(jù)IBM的客戶的融資需求，提出融資的申請。當然要填一個表，就是銷售的IBM的服務器的配置什么的，有一張申請表。
第二步，是由客戶信用部根據(jù)這個客戶提出來的申請的資金的要求，通過審查申請人的征信情況，主要就是美國有企業(yè)和個人的征信系統(tǒng)。然后調查他的個人信用，然后簽署什么意見。
第三步就是交易條款部。交易條款部主要是根據(jù)申請人的具體的信用情況以及公司規(guī)定的貸款標準來進行修改和補充，并把它填寫在這個申請表上面。
第四步，就是估價部。估價部根據(jù)以上信息，借助于計算機系統(tǒng)的調查到的客戶征信情況以及貸款利率。把這個利率和這個貸款的申請交給主管進行審批。
第五步是業(yè)務主管把所有的信息綜合起來，形成客戶的最終報價。
第六步，這個報價通過銷售業(yè)務代表通知客戶。
這六個步驟總共經(jīng)歷了五個部門，實際時間是七天。對這項業(yè)務，IBM公司的管理顧問錢皮(Champ.J)以及麻省理工學院的一個計算機的教授，把這個業(yè)務自己手工的走了一遍，就是在IBM公司走了一遍。發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務，只需要90分鐘就可以完成了。
調查發(fā)現(xiàn)，具體的業(yè)務在具體部門的時候，他們是業(yè)務量非常大。每個部門在處理具體業(yè)務的時候，是按照他們自身的次序來完成業(yè)務工作。同時，由第一個部門，將一堆工作轉移到第二個部門。第二個部門又按照自己的節(jié)奏，一個一個的這樣完成，再轉到第三個部門。他們這種做事的方式，主要的責任目標，其實是針對這個事情完成本身，而不是針對這個事務上下游之間的效率。這個本質上并不是人的問題，而是流程的問題，而是這個業(yè)務流程本身的問題。這個業(yè)務流程本身是局限性的，后來分析是在于傳統(tǒng)的職能制導致了這個結果。
在具體的調整上，他們做了這樣一個試驗。在傳統(tǒng)的這種職能制的假設的前提下，進行流程調整的效果均不理想。后來IBM的貸款部門，其實是取消了原來的專門的部門，那以多面手取代了專業(yè)人員。比如說這個叫貸款稽核員、定價員等，職能部門也隨之消失?？傮w上是由交易人員的多面手，一個人完成某項貸款的整體流程的申請。那這樣使原來的業(yè)務只要一天就可以完成整個工作。效率提高了，超過7倍。
正是由于這樣的一個案例以及其他案例的總結，錢皮(Hammer.M)跟哈默(Champ.J)在1993年的時候，聯(lián)手出了一本書，這書的名字就是叫《公司重組：企業(yè)革命宣言》。哈默跟錢皮指出：兩百年來，人們一直尊重亞當·斯密的勞動分工的思想來建立企業(yè)的組織分工。在新的形勢下，他們對傳統(tǒng)的組織分工的方式做了調整。他給BPR定義就是：為了使飛躍性的改善成本、質量、服務速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，必須對工業(yè)，工作流程進行根本性的重新思考，并進行徹底的改革。
從以上概念，我們知道BPR業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再工程、企業(yè)重構、企業(yè)再造等概念，都是一致的。都是圍繞企業(yè)發(fā)生的飛躍性的改善，從成本、質量、服務速度等方面，進行企業(yè)的權責的關系的調整與改革。離開了權責關系的調整以及組織體系的重構，實施的流程方面的工作，只能稱之為流程梳理，不能稱之為流程再造。不少咨詢公司和軟件公司，常常把這個流程梳理說成流程再造。這樣自然而然企業(yè)就不看到流程再造給企業(yè)帶來的實質性的變化。
說到這里，可能有一些人會說，這樣說流程梳理和流程再造，我們不會拘于這個概念。流程梳理也同樣給企業(yè)的規(guī)范化帶來了很多的積極的意義。比如說企業(yè)的采購流程、銷售流程、生產(chǎn)流程、人力資源方面的流程等等，都會給企業(yè)的規(guī)范化帶來很大程度的積極的意義。而且通過軟件進行固化，對企業(yè)的管理會帶來積極的影響。
講到這個問題，我們就會講到另外一個話題，就是所謂的企業(yè)文化。下面就講第二個問題，流程再造與企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個組織具有的價值觀、信念、儀式、符號等組成的特有的文化現(xiàn)象。簡單說就是企業(yè)員工處理事情的方式。依據(jù)這個概念，可以將企業(yè)行為定義為規(guī)范內和規(guī)范外的員工行為。規(guī)范內的員工行為靠的是企業(yè)的規(guī)范的執(zhí)行率，規(guī)范外的員工行為靠的是企業(yè)的向心力。對企業(yè)來說，有紙面規(guī)范的制訂和具體規(guī)范的執(zhí)行。
那企業(yè)的流程也是這樣，紙面沒有規(guī)范，就要靠員工的向心力和判斷力來調整。就而成而言，它屬于企業(yè)制度文化的范疇，靠流程監(jiān)督和流程績效來實現(xiàn)流程業(yè)務的規(guī)范。小企業(yè)采用這樣的方式無可厚非，但是對大企業(yè)來說，這樣的方式未免太過粗放。這樣的企業(yè)，即使進行流程梳理，自然效果也不會好。
下面講第三個問題，信息管理與流程再造和企業(yè)重構。信息管理和流程再造關系密切，相輔相成。企業(yè)可以通過信息化水平的提升，來推動企業(yè)流程梳理和流程規(guī)范。當然也可以根據(jù)自身的特點先規(guī)范和再造企業(yè)的流程，然后通過信息管理來固化這些流程。但是誰先誰后這樣的問題，說法上比較多。
一般認為企業(yè)的流程包括了業(yè)務流程、管理流程、輔助流程這三類。主要是業(yè)務流程和管理流程。這兩者的區(qū)別在于業(yè)務流程主要是面向資金和物料，而管理流程大多是面向事務的。管理流程的基礎其實是以資金和物料相關的業(yè)務作為基礎，進行決策、計劃、控制和績效等相關事務的處理。業(yè)務流程多數(shù)在ERP中定義，而管理流程常常會在OA中定義。
下面我們將介紹一個我主持的業(yè)務流程的優(yōu)化的案例，這是2008年我們做的一個項目?？紤]到我們與企業(yè)有保密協(xié)議，最近幾年做的案例，這里就不再介紹。
為什么把這個案例稱為流程優(yōu)化，而不稱之為流程再造?那是因為我們設計的多處流程只是在原有職能事務的流程基礎上，進行了梳理優(yōu)化，嚴格意義上并不是再造。這個流程優(yōu)化的項目中，當然也有一些重要事務的變革性調整，還包括增加了組織機構，調整了組織職能。
具體講，這個項目是南通的一家生產(chǎn)數(shù)控機床的上市也，年銷售四到五個億，企業(yè)員工數(shù)在1200人左右。產(chǎn)業(yè)包含了機床、房地產(chǎn)、創(chuàng)投業(yè)務平臺等。企業(yè)的制造方式主要是MTS，就是綠色生產(chǎn)。兼有MTO，就是按訂單生產(chǎn)。ETO，按訂單設計，以及ATO按訂單裝配，這三種組織形式。
這個公司的流程梳理，規(guī)范具體做了11類，130條業(yè)務與管理流程。其中最具價值的部分，主要是針對生產(chǎn)調整的11條流程。這個流程的調整，因此成立了配送中心。當然，他們的問題，這里比較詳細地難以描述清楚。下面會把這個流程列表、組織機構的調整以及生產(chǎn)流程的舉例、圖片，給大家簡單看一下。
客戶實施下來，流程優(yōu)化使企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)能效率提升了20%，企業(yè)的訂單交付的準時率提升了近30%。當然就是這家我們曾經(jīng)參與做過流程優(yōu)化的企業(yè)，企業(yè)管理的規(guī)劃的程度在南通來說還比較高，產(chǎn)品和管理方面的信息化水平也都不低。同時該企業(yè)是江蘇省的高新技術企業(yè)，工信部的智能裝備專項的支持企業(yè)，江蘇省的信息化生產(chǎn)企業(yè)。
但是由于近三年的公司戰(zhàn)略方面的問題，導致企業(yè)的競爭力方面出現(xiàn)了問題，在宏觀經(jīng)濟形勢和市場需求下降的情況下，企業(yè)的銷售急劇萎縮到一個億上下，企業(yè)的年虧損額達到了1億左右。不得以已經(jīng)在前年年末和去年，被投資人邀請央企介入重組。
接下來講第三個方面，企業(yè)實施流程再造應該注意的一些問題。第一個問題，軟件供應商與企業(yè)的流程再造。通常軟件供應商在流程方面，主要是調研企業(yè)的業(yè)務流程，在相關的軟件中進行定義。當然不排除軟件供應商有針對企業(yè)，而進行流程再造的能力。
國際知名企業(yè)SAP、Oracle的ERP軟件的應用，都是具有咨詢能力的合作伙伴來實施的。國內軟件公司這方面就差很多，基本上業(yè)務功能實現(xiàn)，很難上升到流程再造的層面。當然，企業(yè)的實際應用和投入成本也會差很多。
就應用而言，我們應該清楚，企業(yè)存在有業(yè)務層、管理層、決策層。其實它們三個層次對不同事務的信息的訴求存在著很大的差異。當然這方面還和管理者的管理習慣、專業(yè)素質有很大的關系。實踐中發(fā)現(xiàn)，難點其實是在管理層、決策層對企業(yè)績效所建立的管控模型，而不是在信息系統(tǒng)如何實現(xiàn)這些管控。
因為軟件基本上是可以通過標準業(yè)務流程的柔性來定義，以及開發(fā)平臺來實現(xiàn)。目前不少企業(yè)依據(jù)信息系統(tǒng)定義的管理模型，便以此來進行管理，總有一些本末倒置的感覺。
下面舉一個小例子。圖片是一家國際汽車零部件制造企業(yè)南通公司的生產(chǎn)管理流程圖。該公司主要的業(yè)務需求就是要精確核算汽車注塑件的品種批次制造成本。
從這一張非常簡單的圖中可以看到，信息系統(tǒng)可以進行流程結點的數(shù)據(jù)收集、審核、審批、傳遞等事務。同時可以生成各類業(yè)務結點的賬目和業(yè)務報表，這就是我們通常說的信息系統(tǒng)的業(yè)務價值。
管理價值是什么呢?就是生產(chǎn)進度的控制、質量控制、物料損失控制、成本控制、現(xiàn)場物料的流轉控制等價值。這些價值需要通過有效的核算和結點的績效來實施。
決策價值在于通過該流程，公司的領導者對該產(chǎn)品的接單周期、成本預期、質量預期、收益預期有清晰的認識。并以此決定未來如何跟對手競爭，并獲得更多的訂單。
那圖中的這個流程，只是一個生產(chǎn)管理流程。在生產(chǎn)采用定額計件制的前提下，品種、批次制造成本就可以通過這個流程附加，制造費用，就可以核算出來。但事實上從整個流程看，如果你采用標準的成本核算的軟件，是無法直接核算出來。這個業(yè)務需要通過變通甚至附加開發(fā)才能實現(xiàn)，原因的細節(jié)這里就不細說了。
實踐中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)與供應商的合作基本上分為三個層次：第一個層次是從產(chǎn)品層面，第二個層次是從功能層面，第三個層面是從管理價值層面。怎么理解這三個層次呢?那第一個層次是產(chǎn)品層面。通常是軟件供應商針對企業(yè)的行業(yè)特點給予一個產(chǎn)品的標準業(yè)務方案，告訴你應該如何采用軟件，然后你決定購買。但實際使用下來發(fā)現(xiàn)不少功能不適用，或者用不到，并且還有不少功能的使用效果和你想象的存在不少差距。
第二個層次，企業(yè)弄清楚軟件的功能，有目的性的在具體功能層面展開合作。同時，以這些功能作為軟件的應用目標，具體驗收、考核供應商的交付。
第三個層次是管理價值層面，主要是依據(jù)企業(yè)績效和軟件供應商就提升管理方面能力的問題，在軟件對應的功能層面展開合作。這就是企業(yè)應用、管理模式的問題。
前兩種幾乎不可能涉及到流程再造的問題，最后一種主要是看軟件供應商的能力和企業(yè)的需求。這里我覺得流程再造這項工作，一定是企業(yè)自身決定通過建立面向客戶、質量、成本、快速交付的流程化企業(yè)，改變企業(yè)原有的組織模式和管控方式，才能真正的推動。在軟件應用方面需要提及的問題，還包括業(yè)務流程和管理流程的信息系統(tǒng)的實現(xiàn)問題。
這兩個流程在國際知名企業(yè)的應用軟件中，是在一個平臺中來實現(xiàn)的。而國內公司，大量采用的軟件基本上是兩個平臺中實現(xiàn)。也有是說，企業(yè)買了一個ERP，又再買一個OA。由于兩個平臺底層架構不相同，而這樣的方式就是針對資金和物料的業(yè)務流程和針對決策的管理流程在兩個系統(tǒng)當中。由于平臺不整合，就會導致管理層和決策層的信息難以實時獲得，盡管可以通過開發(fā)來實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的集成，但這一集成費時、費力、費錢。這是目前該企業(yè)信息化的硬傷。
屏幕上打出來的是一個企業(yè)的綜合計劃管理體系的流程圖，就是這樣一個流程，在國內的管理信息軟件中是十分難以實現(xiàn)的。多數(shù)情況下，軟件只能實現(xiàn)計劃文檔編輯、推送、審批共享，發(fā)放、收存等功能。當然，各層次的計劃的執(zhí)行進度，崗位工作記錄以及職能事務的工作難以實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣。并從信息系統(tǒng)中，依據(jù)計劃和規(guī)范實現(xiàn)多層次的職能事務監(jiān)督。同時如果系統(tǒng)從ERP中實施獲取信息的需求，人必須要通過數(shù)據(jù)接口才能實現(xiàn)。
接下來講第二個問題，流程執(zhí)行力與企業(yè)規(guī)范化。不少企業(yè)既希望通過信息系統(tǒng)，就像我們的交通系統(tǒng)的入口紅綠燈監(jiān)控和測速裝置一樣。通過實拍闖紅燈超速等違章行為，協(xié)同各個嚴苛的處罰來威脅和調整駕駛者的駕駛行為。當然這種想法確實短期內可以受到較好的效果，但實際上交通違章和信息化平臺應該是兩碼事。
一般認為衡量企業(yè)是否規(guī)范需要從三個角度來看。第一個角度就是清晰的職能組織邊界。第二個，明確的職能目標和協(xié)同目標。第三個，規(guī)范的績效評價體系。
屏幕上打出來的是企業(yè)管理職能的主要內容。一般認為：企業(yè)會包含有25項到35項的管理職能。企業(yè)在剛才提及的這三個方面，在職能管理方面不夠規(guī)范，就會在管理中呈現(xiàn)出問題導向。管理層會花費大量的時間進行具體事務的協(xié)同，那發(fā)生問題常常難以追究，同樣的問題會重復發(fā)生。久而久之，這類企業(yè)會形成一種工作習慣，也就是協(xié)調會、調度會、專題會、進度會比較多。這樣的企業(yè)實施流程管理效果一般都不會太好，流程執(zhí)行力也比較弱。因此，有效實施企業(yè)的管理流程還是需要從提高企業(yè)整體的規(guī)范程度入手。
最后一個問題，CIO如何推進企業(yè)的流程再造。對于企業(yè)的CIO來說，首先信息化相關的專業(yè)能力非常重要。從概念上講，企業(yè)管理信息系統(tǒng)，如果企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)。而這樣的系統(tǒng)并不是依據(jù)軟硬件系統(tǒng)而存在。
在沒有軟硬件系統(tǒng)的情況下，企業(yè)大量有價值的信息是通過人與人的口頭交流或者其他的介質交流形式來實現(xiàn)的。把要信息系統(tǒng)的架構到傳統(tǒng)的企業(yè)中去，首先就需要對企業(yè)的信息系統(tǒng)有整體的思考，這就需要CIO具有對信息系統(tǒng)技術發(fā)展趨勢的領悟力。
當前社會，CIO已經(jīng)變成了企業(yè)的重要職位。在這個職位上，會收到諸如廣告電話等各種形式的推廣信息。同時也會收到諸如互聯(lián)網(wǎng)+、智能智造、大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0、中國制造2025等概念信息。對于CIO，此次要知曉這些概念的具體內容。再一個就是要掌握這些概念的應用場景，最后要弄清楚這些概念與自身企業(yè)的關系。不了解這些內容，就很難判斷它對自身所處的企業(yè)有什么樣的價值。進而也就很難恰如其分地把它們運用到企業(yè)中去。
以大規(guī)模個性化定制為例，類似于紅領的定制模式早在二十年前的南通就已經(jīng)出現(xiàn)，南通海盟服飾有限公司就是一家日本知名時尚品牌恩瓦德，在中國投資的定制西服企業(yè)，企業(yè)擁有日版版型的服裝數(shù)據(jù)系統(tǒng)，CAD設計系統(tǒng)、CAM系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)字化裁片和數(shù)碼化制造過程跟蹤，該品牌在日本有數(shù)十家專賣店，這些店中包含有定制西服業(yè)務，定制周期為一周，每周南通這家公司都有數(shù)個貨柜的西服出口日本，
對這個企業(yè)來說，公司一直就想拓展中國市場的西服定制業(yè)務。多年下來，企業(yè)并沒有在中國市場形成規(guī)模。與此類似，牛仔褲、鞋的數(shù)字化定制早在20年前的美國就已經(jīng)出現(xiàn)，并不是什么新鮮事物。
盡管不少行業(yè)的未來朝著大規(guī)模、個性化定制的方向發(fā)展，但針對不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，個人認為還是存在較大差異。通過信息化水平提升，實現(xiàn)企業(yè)的大規(guī)模定制這樣的商業(yè)模式，對不同行業(yè)的不同企業(yè)不能一概而論。
就制造方式而言，存在離散、流程、混合三種制造模式。就是同一個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的不同產(chǎn)品，也存在很大差異。例如紡織行業(yè)就存在紡、織、染、縫四種加工方式，這四種制造方式之間存在較大差異。同時，這四種制造的生產(chǎn)計劃存在MTS、MTO、ETO、ATO四種計劃方式。因此，可能有一種理念，在這些企業(yè)具有相同的價值。即使離散型制造企業(yè)采用相同的先進管理模式，也會因為離散程度不同，而產(chǎn)生較大的效果差異。很難理解一個由數(shù)千個零部件組成的產(chǎn)品和由數(shù)十個零部件組成的產(chǎn)品的離散型制造企業(yè)運用同樣的管理方法，會產(chǎn)生一樣的效果。
沃爾瑪、通用公司、IBM公司、戴爾公司、華為公司、海爾公司，都是我們經(jīng)常在案例和講座中看到的企業(yè)。但多數(shù)企業(yè)在講座中聽到的內容，在自身企業(yè)可能難以適用。本質的問題是商業(yè)模式和企業(yè)文化存在著很大的差異，也該是說企業(yè)核心競爭力有著很大的不同。
例如沃爾瑪，它是將企業(yè)的運營模式，有效地架構在信息系統(tǒng)上，形成了企業(yè)的核心競爭力。通用和波音公司則是通過互聯(lián)網(wǎng)，高效地實現(xiàn)了多國家、多企業(yè)間的大規(guī)模協(xié)同設計制造。很難想象一個流程型行業(yè)的企業(yè)，如果采用通用的這個制造模式，是什么樣的結果。
前幾天，群里有一個制造企業(yè)的CIO在問：關于工業(yè)4.0在制造行業(yè)的應用，對此我可能沒有好說的。工業(yè)4.0的內容，是德國依據(jù)自身的產(chǎn)業(yè)特點，從提高國家競爭力的角度，把大規(guī)模個性化定制作為國家戰(zhàn)略提出的。其主要的內容就是面向產(chǎn)品和零部件的個性化生產(chǎn)，提出了智能加工，也就是零部件加工。智能工廠，也就是企業(yè)內部產(chǎn)品級的智能系統(tǒng)以及智能工序轉移和部裝、總裝。智能物流，公司間的零部件的智能協(xié)同，這三方面的內容。
制造企業(yè)是以藥劑制造，是流程型。藥品包裝是離散型的混合制造模式。但由于藥品的研發(fā)周期很長，絕不可能依據(jù)客戶需求，實現(xiàn)個性化定制。制造型企業(yè)的生產(chǎn)方式是MTS方式，涉及到物料很好。從概念上講，制造型企業(yè)，基本上與工業(yè)4.0沒關系。但是如果硬要扯上關系，就是制造型企業(yè)的過程自動化、企業(yè)管理信息化、制造執(zhí)行的信息化，三方面內容。但這些內容從概念上講，屬于工業(yè)3.0的范疇。
對CIO來說，第二種能力在企業(yè)能力方面。由于多數(shù)企業(yè)的CIO出身是軟硬件技術背景，對于不少人來說，這方面可能是短版。CIO研究的不僅僅是系統(tǒng)的運行平臺、軟件開發(fā)平臺。更重要的是研究企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模型、管理形態(tài)，清楚企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系是如何運作的。在此基礎上，才能為企業(yè)找到信息里面的價值發(fā)揮點。具體講，就是要分析信息流、物流、資金流，也不是一個簡單從業(yè)務部門找到報表，更重要的是理解企業(yè)的主要特點。企業(yè)內外部環(huán)境的價值鏈是如何形成的，它們的依賴關系如何。
再具體的信息系統(tǒng)需求層面，如果聽一個信息系統(tǒng)的使用者來提出，容易使企業(yè)面向業(yè)務便利性來進行信息化。聽由軟件公司的功能價值，容易導致買和賣存在著較大差異。因此，CIO要依據(jù)企業(yè)的規(guī)劃程度以及其決策機制來合理配置企業(yè)的信息化水平。超前容易導致投入浪費和企業(yè)領導層對信息化期望值降低，拖后容易導致看低信息化的價值。
那對于CIO的第三種能力就是項目領導力和溝通技巧。那在具體實施信息化項目中應該具有系統(tǒng)服務商和內部各層次人員的項目協(xié)同能力，在碰到矛盾和沖突的時候，要把握總體目標，找到共同點，盡量化解沖突，最終圓滿達成目標。
最后，在流程再造方面，我的建議是CIO要依據(jù)企業(yè)的規(guī)劃程度以及軟件的應用深度，有針對性的進行流程梳理。建立流程績效，保障軟件流程的持續(xù)有效。在沒有把握的情況下，不介意過度實施流程規(guī)范推進。
以上內容只是我從事流程管理研究、教學、實踐方面的一點體會。不說觀點，可能和主流觀點有所不同。希望群里的各位專家和CIO給予指點。由于時間關系，無法就具體企業(yè)的流程細節(jié)展開討論，如果大家有需要，以后再找機會交流。
網(wǎng)站名稱：張彤：基于信息化的企業(yè)業(yè)務流程再造|V課堂第39期
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