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作者 | 汪澤遠(yuǎn)&馬彥青
在《??融合系統(tǒng)思維和設(shè)計思維解決復(fù)雜問題（上篇）??》中，我們?yōu)榇蠹医榻B了一種新的，可以應(yīng)用于創(chuàng)新的思考方式，并強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)思維與設(shè)計思維在理念層面的差異。本文，我們將在實踐層面展開，講一講如何在具體創(chuàng)新實踐中融入系統(tǒng)思維。
值得說明的是，這里強(qiáng)調(diào)的是“融入”而非“取代”。設(shè)計思維和系統(tǒng)思維的確各有側(cè)重和擅長，那么他們兩個是可以融合起來的嗎？—— 當(dāng)然可以。從抽象的角度看，不論是設(shè)計思維還是系統(tǒng)思維，在解決問題時它們應(yīng)用的過程是一致的：收集信息、形成洞見、探索機(jī)會、構(gòu)建方案，而且在每個環(huán)節(jié)中的根本目標(biāo)是一致的，只是關(guān)注的重點(diǎn)不同。這意味著兩者是有融合的基礎(chǔ)的，就像是一體兩面，組合起來能才能更完整。
- 收集信息：系統(tǒng)思維首先遍歷問題涉及的相關(guān)方都有哪些以及他們的關(guān)系如何，然后設(shè)計思維再對每個相關(guān)方進(jìn)行深入調(diào)研和共情。
- 形成洞見：設(shè)計思維通過對人的調(diào)研了解他們的行為、動機(jī)和觀點(diǎn)，接著系統(tǒng)思維在更大范圍內(nèi)分析這些行為、動機(jī)產(chǎn)生的背后驅(qū)動因素。
- 探索機(jī)會：經(jīng)過全盤分析之后，系統(tǒng)思維首先試圖找到撬動系統(tǒng)變化的策略支點(diǎn)，而設(shè)計思維在策略支點(diǎn)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步發(fā)散多樣性的方案。
- 構(gòu)建方案：最后，雖然借助設(shè)計思維已經(jīng)可以形成具體的產(chǎn)品和服務(wù)級別的方案，但系統(tǒng)思維還要把這些產(chǎn)品和服務(wù)放置于系統(tǒng)之中，評估其產(chǎn)生的系統(tǒng)影響，思考如何進(jìn)行更好地整合。
所以你看，設(shè)計思維和系統(tǒng)思維非但沒有沖突，還在4個階段中扮演著相輔相成的角色，有效補(bǔ)充了彼此的短板。
那么在具體實踐過程中，有沒有一些更加清晰的指引，告訴我們?nèi)绾尾拍軕?yīng)用好系統(tǒng)思維呢？當(dāng)然有的，我們其實總結(jié)了一系列的原則和方法來幫助大家實踐系統(tǒng)思維，但鑒于篇幅有限，本文從中選取了兩個原則，并結(jié)合一些案例展開說說。
原則1：從構(gòu)想舉措本身，到構(gòu)想形成舉措的規(guī)則。
這一原則關(guān)乎如何找到創(chuàng)新的機(jī)會點(diǎn)。以往設(shè)計思維中探索機(jī)會的階段，強(qiáng)調(diào)的是方案的多元和創(chuàng)新。通過聚焦于細(xì)分的問題，比較容易產(chǎn)生富有創(chuàng)意的點(diǎn)子。然而在面對系統(tǒng)性的復(fù)雜問題時，相比關(guān)注“創(chuàng)新”來說，我們更關(guān)注方案的“有效”。此時，“策略”比“創(chuàng)意”更重要。缺少原則性的規(guī)范，一眾發(fā)散的創(chuàng)意很可能只會是“散點(diǎn)”，而不是一個“全新的系統(tǒng)”。
通過接下來的案例，我們想讓大家了解，系統(tǒng)思維是如何創(chuàng)造一個能夠不斷孵化創(chuàng)意舉措的策略體系，而不是僅僅關(guān)注在構(gòu)想這些創(chuàng)意舉措本身上。
案例1：建立新范式的盒馬鮮生
回想在2017年盒馬剛出現(xiàn)，曾引發(fā)過3個討論：1、必須用盒馬或者支付寶支付，拒收現(xiàn)金。這件事甚至引起媒體的批評； 2、超市里有餐廳。超市和餐廳2種經(jīng)營模式是需要不同的經(jīng)營許可的，同時出現(xiàn)肯定需要特事特辦。3、在每家盒馬門店空中運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶。這三件事不論哪個單獨(dú)提出來都可以想象背后的阻礙和難處，盒馬為什么一定要堅持呢？這樣的戰(zhàn)略定力和決心源自何處？
如果從系統(tǒng)思維的角度來看，是盒馬想清楚了、也改變了這個新系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心邏輯，就像從燃油車變道新能源汽車，不僅改變了傳統(tǒng)的能源，而且隨之改變了其運(yùn)轉(zhuǎn)的核心部件。
在零售尤其是門店領(lǐng)域，有個非常重要的指標(biāo)和概念是坪效，也即每平方米產(chǎn)生的營業(yè)額——營收/單店面積，這是衡量一家門店效率的核心指標(biāo)。傳統(tǒng)門店中，這個公式是有極限的，對于特定行業(yè)來說，營收來自于到店人流，而到店人流取決于你的地段。
盒馬做到了多少呢？一個比較老的數(shù)據(jù)是，中國零售賣場的坪效是1.5W，而盒馬的坪效在上海某家店達(dá)到了5.6萬，大約是同業(yè)的近4倍。
他們是如何突破坪效極限的呢？答案是那個計算公式，傳統(tǒng)的計算公式里的收入存在一個隱含條件是僅囊括線下收入（也即到店才能發(fā)生交易），而盒馬改變了這個計算邏輯，將收入擴(kuò)大為線上和線下。
可能你會說，這個很簡單啊，我也能想到。沒錯，你可能會想到借助互聯(lián)網(wǎng)思維這一步，但最關(guān)鍵的、也最有挑戰(zhàn)的卻是，盒馬根據(jù)這個邏輯制定了一系列的原則和舉措。換言之，盒馬建立了一個新系統(tǒng)。
盒馬為了促進(jìn)更多的線上交易，建立了一個“吃海鮮—轉(zhuǎn)線上—送外賣”的正向循環(huán)系統(tǒng)。為什么一定要來線下吃？因為生鮮品類是非標(biāo)品，線上下單太有顧慮，只有讓用戶真正嘗試過才能夠打消其顧慮，所以用“吃”來建立對海鮮等品類的信任。為什么必須要用盒馬APP結(jié)賬？因為如果還是用其他渠道，意味著仍然是線下交易，而并沒有形成線上交易的渠道，記得我們剛才說的，線上才是核心，所以從線下往線上導(dǎo)流是這個模式中的重中之重。所以即便被罵，也依然堅持。最后大家到了線上，用依托智能懸掛系統(tǒng)的30min送達(dá)的服務(wù)來讓你在線上下單。由此構(gòu)建了一個正向循環(huán)。
這個就是盒馬作為一個新物種，一個新系統(tǒng)的構(gòu)造。
案例2：制定總策略的整車體驗設(shè)計
我們再來看另外一個案例——圍繞新能源汽車聊聊如何從系統(tǒng)的角度去構(gòu)建一個復(fù)雜產(chǎn)品。
不知道大家有沒有類似的感受，在當(dāng)下的汽車市場尤其是新能源市場中，我們看到很多新品牌、新車，都有似曾相識的感覺。自“奶爸車”走紅市場以來，很多品牌都“不謀而合”地推出了大中型SUV、中高端家庭用車。他們甚至使用了差不多的宣傳標(biāo)語：長續(xù)航、大空間、高配置、“奶爸顧家之選”。
這種體驗同質(zhì)化的現(xiàn)象產(chǎn)生，有2個關(guān)鍵原因，其一、是從“功能配置”視角進(jìn)行對標(biāo)，倡導(dǎo)人有我也有——你有座椅加熱我也得有，你有后排大屏我也要上。其二、是在造車過程中的企劃、造型、座艙等不同部門的關(guān)注點(diǎn)都不相同，雖然在一開始定了體驗原則，但在造車過程中由于理解的不一致，體驗原則無法落地。
那么我們應(yīng)該如何破局體驗同質(zhì)化呢？通過與自主品牌、合資、外資等多家車企合作，近距離觀察他們的工作模式以及親身參與車企轉(zhuǎn)型，我們沉淀出一套以“體驗總體策略”為核心的汽車用戶體驗打造方法。
如上面的圖例：體驗策略涵蓋車型價值主張、體驗原則、體驗價值點(diǎn)等，它們構(gòu)筑一個完整的體系，并可具象化為體驗策略樹。
具體來看，最上層是價值主張，指的是相較于其他車的獨(dú)特之處，以及能為用戶帶來什么獨(dú)特價值。差異化是價值主張的核心，需要從品牌定位與自身能力出發(fā)，結(jié)合用戶訴求和市場空位，找到區(qū)別于對標(biāo)車型的最大優(yōu)勢，形成獨(dú)特的價值主張。它可以是關(guān)于一款整車的一句話描述，比如：為一、二線城市精英女性打造一款優(yōu)雅貼心的獵裝轎跑。
價值主張讓我們有些方向感，但還是抽象，所以有了第二層的體驗原則。體驗原則不是簡單地拆解價值主張，而是綜合市場趨勢、用戶訴求和期望洞察，并將其轉(zhuǎn)化為可解釋、可驗證、可對齊的原則方向。它可以是一些關(guān)鍵詞：比如智慧呵護(hù)，聚焦在駕駛場景中無微不至的駕駛安全、駕駛狀態(tài)的照顧。
現(xiàn)在似乎稍微清晰了一點(diǎn)？但好像還不夠，所以就需要細(xì)化到第三層，將原則深化或拆解到用戶可感知、內(nèi)部可實現(xiàn)的價值點(diǎn)上，用以指導(dǎo)功能定義。在這一層面，才開始討論功能。比如圍繞智慧呵護(hù)這一原則，提供給用戶的價值點(diǎn)可能是讓用戶感覺有管家料理一切，一切盡在掌握。那么，其中一個功能概念會是根據(jù)電量狀態(tài)自動預(yù)約定位附近充電樁，幫助用戶實現(xiàn)無縫充電，徹底免除里程焦慮。
“整體體驗策略”為設(shè)計團(tuán)隊提供了實踐工具，并整合軟硬件、智能座艙等多個層面的體驗，形成合力；作為跨部門溝通的利器，“體驗策略”為需求管理和設(shè)計開發(fā)流程管理提供抓手，推動車企將用戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品功能特性，讓抽象的車型定位或價值主張最終落地。
原則2：從按部就班的落地執(zhí)行到限定邊界的二次創(chuàng)新。
這一原則是系統(tǒng)思維在方案落地階段的體現(xiàn)。 在一般的認(rèn)知里，系統(tǒng)創(chuàng)新的落地過程并沒有設(shè)計過程那么的光鮮亮麗，創(chuàng)新的復(fù)雜度體現(xiàn)在設(shè)計過程之中，而至于落地和執(zhí)行，似乎并沒有那么復(fù)雜。這里的認(rèn)知其實暗含一種思想，那就是——方案一旦被構(gòu)建完成，那么接下來的事就是盡可能在落地的過程中準(zhǔn)確還原預(yù)先設(shè)計好的方案全貌，就足夠了。
但接下來的案例，我們想讓大家能夠理解：落地過程并非“照著設(shè)計圖紙按部就班地執(zhí)行”,而是需要根據(jù)實際情況做評估和調(diào)整，選擇一條適合自己的實施路徑。這個評估和調(diào)整的過程，其實就是“二次創(chuàng)新”。二次創(chuàng)新并非打破原本的方案，而是以原本的方案作為頂層設(shè)計，作為創(chuàng)新的“邊界”，然后以根據(jù)實際情況的動態(tài)調(diào)整和細(xì)化，這就是“二次創(chuàng)新“的內(nèi)涵。
案例3：未來門店的精益系統(tǒng)演進(jìn)
我們曾幫助一家國際知名的美妝零售品牌，落地大型的未來門店項目。未來門店的方案設(shè)計包含了7個新的店內(nèi)概念場景，每個場景可以理解為是一個新觸點(diǎn)或者新的店內(nèi)服務(wù)。那么在進(jìn)入實施之前，經(jīng)常爭論的問題是：在落地的第一階段，是否7個場景都要上線？
如果回顧我們常見雙鉆模型中的交付階段，它是會從眾多的舉措中收斂，按照優(yōu)先級排列，優(yōu)先施行部分舉措。這樣看來7個場景不需要都上，橫向?qū)Ρ冗@7個場景的優(yōu)先級，找到高優(yōu)先級的場景作為MVP（最小可行范圍）實施的范圍即可。
然而，如果從系統(tǒng)思維的視角來看，可能會有不同的思路。不同于設(shè)計思維獨(dú)立地看待每個舉措，系統(tǒng)思維所提倡的是，當(dāng)我們在構(gòu)建一個新系統(tǒng)時，需思考如何將這些點(diǎn)狀的舉措收斂成為一個“有機(jī)整體”而不僅是分別排列優(yōu)先級然后挑選；我們需要將規(guī)劃的粒度從“功能、產(chǎn)品層面、抬升到“系統(tǒng)”層面。對于“系統(tǒng)演進(jìn)”而言，方案的發(fā)展不是連續(xù)爬坡，而是登上一個一個臺階，每次的演進(jìn)都是對系統(tǒng)的整體抬升。
說到這里，你可能會問。系統(tǒng)的實施不可能一蹴而就，一定還需要分期進(jìn)行，那么我們第一期MVP應(yīng)該怎樣劃分呢？
這里我們經(jīng)常會使用的一個方法叫做“精益切片（Thin Slice）“。以往，我們在劃分MVP的時候，將方案全盤分解、打散成眾多子功能，然后按照優(yōu)先級排列并篩選。然而，精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后縱向切出一片包含少量（desirable）亮點(diǎn)功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基礎(chǔ)功能的方案薄片。這就像是切水果蛋糕一樣，切出的部分既有上層的水果，也有中層的奶油，還有最下層的蛋糕，以此來使切出的部分保留整體的風(fēng)味。
這是一種“垂直的”、“有深度的”、“有價值”的切法，這種切法可以很好地體現(xiàn)每一期規(guī)劃的“整體性”。
所以回到最初的問題，我們給出的答案是：對于未來門店這個系統(tǒng)而言，MVP規(guī)劃合理的方式不是在場景之間做減法——僅僅推出那些容易做到的場景，亦或者僅僅推出那些“有噱頭”、有助于市場推廣的場景。這些方式帶給消費(fèi)者的只是一些零散的局部體驗，而無法向消費(fèi)者傳達(dá)“未來門店”的整體體驗感知。企業(yè)應(yīng)該做的是在場景內(nèi)做減法。把每個場景做薄，但是保留所有概念場景，以此維持未來門店的設(shè)計初衷。在后續(xù)的演進(jìn)過程中，再不斷對每個場景進(jìn)行豐富和優(yōu)化，為“未來門店”的骨架添加血肉。
案例4：未來門店的動態(tài)調(diào)整落地
接下來的例子，是關(guān)于如何在系統(tǒng)落地實施之前做好準(zhǔn)備。
我們經(jīng)常講，設(shè)計師要避免設(shè)計出來的方案落不下去。落不下去的原因可能包括執(zhí)行力、可行性、組織摩擦等等，但究其根本是在于，我們還是傾向于把方案當(dāng)成一個獨(dú)立的產(chǎn)品，而忽略了這個產(chǎn)品嵌于更大的系統(tǒng)之中所產(chǎn)生的后續(xù)的“系統(tǒng)影響”。
舉個例子。在規(guī)劃一個美妝品牌的未來門店的時候，為了強(qiáng)化顧客在店內(nèi)的體驗，方案中設(shè)計了一個店內(nèi)的美妝體驗服務(wù)，由專業(yè)的化妝師來為顧客推薦和嘗試新的妝容，同時也試用一些新的產(chǎn)品。
對于未來門店的設(shè)計方案來說，這個專業(yè)的化妝師是一個全新的角色，定義這個新角色并不那么難。 可是在落地的時候，需要把這個方案放置于現(xiàn)有門店的運(yùn)營體系當(dāng)中，這就產(chǎn)生了一些系統(tǒng)性影響和額外的問題。比如，這個新的職位是外部招聘新的人員，還是由內(nèi)部的現(xiàn)有導(dǎo)購來轉(zhuǎn)崗呢？這個新職位的職業(yè)發(fā)展路徑怎么定？績效考核怎么定？ 這些問題是如此的具體，但在落地過程中又不得不面對。
再比如。我們在超市購物的時候，經(jīng)常有找不到東西的體驗。所以未來門店方案里，我們會給顧客提供一個專門在店內(nèi)使用的微信小程序，讓顧客可以借助這個小程序快速地找到自己在門店內(nèi)需要的服務(wù)或者產(chǎn)品。
落地的時候，問題又來了?，F(xiàn)在這個品牌已經(jīng)有一個電商小程序在運(yùn)營，那么未來店內(nèi)使用的小程序究竟是復(fù)用電商小程序，在其中增加一個店內(nèi)模式呢？還是說干脆，從零開發(fā)一個新的門店小程序。這兩種方案從投入成本、客戶體驗、長期運(yùn)營等角度來看，似乎各有優(yōu)缺點(diǎn)，但落地時候到底選擇哪個呢？
一旦把方案投于更宏大的系統(tǒng)之中，就會產(chǎn)生一些漣漪出來的新問題。“方案如何跟既有系統(tǒng)更好地整合”——這樣的問題會在落地的時候頻繁遇到。每一個問題都需要單獨(dú)去做仔細(xì)的評估，因為在整體層面很難定義一個一刀切的標(biāo)準(zhǔn)原則。而為了評估這些問題，勢必會牽扯到多個部門的多個干系人。這些不同部門和干系人，會考慮到自身利益，有時難以達(dá)成一致。
新方案與現(xiàn)有系統(tǒng)的整合，往往需要跨部門、跨組織的合力。落地在某種程度上也是一種“變革”。它意味著可能需要打破現(xiàn)有的協(xié)作方式，讓原本沒有交圈的人和組織，聚集在一起、擰成一股繩。
因此，在系統(tǒng)落地的這個階段，我們往往會做以下的準(zhǔn)備來妥善應(yīng)對這些新問題：
- 第一、 設(shè)計配套的項目治理模式，并全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進(jìn)多方參與者。
- 第二、 全面評估新方案的系統(tǒng)性影響，預(yù)估方案落于系統(tǒng)之中所可能產(chǎn)生的新問題，并設(shè)計預(yù)案。
以上準(zhǔn)備工作的價值往往是隱形的，甚至是一些吃力不討好的活。但它就是像是蛋糕里的面包，是整個蛋糕的底座，雖然奶油和櫻桃讓人記憶深刻。然而，對于系統(tǒng)性的創(chuàng)新而言，它又是整個方案得以成功落地的基礎(chǔ)。
寫在最后
上述的案例在實踐層面上展示了，如何在創(chuàng)新過程中去把握應(yīng)用系統(tǒng)思維的實踐原則。除了實踐層面之外，融合也發(fā)生在工具和方法層面。這里用了一張圖來表明系統(tǒng)思維的一些工具和方法，以及它們對于設(shè)計思維的注入。鑒于篇幅有限，這些工具無法展開去做介紹。但我們希望提供一套可實操的方法來幫助大家真正落實系統(tǒng)思維，在后續(xù)的文章中再為大家深入地介紹。
回顧全文，我們從設(shè)計思維的局限出發(fā)，提出“系統(tǒng)思維”——這種解決復(fù)雜問題的新思路。接著從理念層為大家解讀了什么是系統(tǒng)思維，以及系統(tǒng)思維和設(shè)計思維的理念差異。在實踐的層面上，我們也用一些案例展開講解了融合系統(tǒng)思維的一些實踐原則。
最后，我們想用麻省理工媒體實驗室總監(jiān)——伊藤穰一的一句話作為注解和結(jié)尾：“廣義上的設(shè)計已經(jīng)從實體和非實體的物件設(shè)計發(fā)展到了復(fù)雜適應(yīng)性系統(tǒng)的設(shè)計。這種根本性的演變正在改變設(shè)計師的角色，設(shè)計也理應(yīng)需要一套新的價值觀?！?/p>
因此，我們希望系統(tǒng)思維能作為一種新的價值觀，來為復(fù)雜場景的創(chuàng)新帶來更多可能性。
本文題目：融合系統(tǒng)思維和設(shè)計思維解決復(fù)雜問題（下篇）
標(biāo)題來源：http://www.fisionsoft.com.cn/article/cdidhpd.html
