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對于現(xiàn)代的多數(shù)組織而言，凈推薦值（NPS）是一種衡量顧客滿意度的“溫度計”。
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NPS看似是一種管理工具，其實更多的是對企業(yè)基因的一種改變，其倡導(dǎo)的是內(nèi)生性的問題，使企業(yè)要像一個有機的生命體—樣，能夠在不斷變化的環(huán)境中始終健康向上地活著。
1. 什么是NPS
NPS,NetPromoterScore，是凈推薦值?！澳阌卸啻蟮目赡苄韵蛴H朋好友推薦我的公司、產(chǎn)品、服務(wù)？”可按顧客對這一問題回答的不同，為其從0到10賦分，9-10分為推薦者、7-8分為中立者，0-6分為貶損者：
推薦者(打分在9－10分之間):是具有狂熱忠誠度的人，他們會繼續(xù)購買并引薦給其他人
中立者(打分在7－8分之間):總體滿意但并不狂熱，將會考慮其他競爭對手的產(chǎn)品
貶損者(打分在0－6分之間):使用并不滿意或者對該公司沒有忠誠度，甚至負(fù)口碑傳播
凈推薦值(NPS)=(推薦者數(shù)/總樣本數(shù))×100%-(貶損者數(shù)/總樣本數(shù))×100%
顯然，凈推薦值越高，說明顧客的忠誠度與滿意度越高，企業(yè)的獲利能力越強?！皟敉扑]值”這一概念最早由Fred在2003年《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一篇名為“你需要致力于增長的一個數(shù)字”的文章中首先提出，2006年，他將這一概念進一步豐富與系統(tǒng)化，寫成了《終極問題：驅(qū)動良性收益與真實增長的方法》一書。
凈推薦值理論(NPS)是一種創(chuàng)新的指標(biāo)，用以衡量客戶忠誠度并推動其增長，從而衡量公司在顧客關(guān)系方面的表現(xiàn)如何。
NPS是評價用戶態(tài)度的指標(biāo)，衡量用戶對企業(yè)的認(rèn)可程度。NPS測評最大的優(yōu)點是測評方法簡單易操作，可以直接反映出企業(yè)在用戶內(nèi)心的認(rèn)可程度和購買意愿。企業(yè)應(yīng)用NPS去管理用戶體驗，最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)盈利的良性增長。
事實上忠誠客戶維護成本是很低的，忠誠度高的客戶維護成本比平均水平低10%。
2. NPS的優(yōu)勢
NPS評價作為用戶感知的風(fēng)向標(biāo)和晴雨表，能夠在一定程度上反映用戶對企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)或服務(wù)等方面不滿意的呼聲。
NPS使用了一種更容易理解的用戶化語言，把用戶分成推薦者、被動者和貶損者，這種分類不論從數(shù)量上，還是對3類用戶命名以及各種名字的含義，都更容易接受、更直觀、更容易理解，所以NPS數(shù)據(jù)分析相對其他數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析有下列優(yōu)勢——
a）NPS調(diào)研內(nèi)容足夠簡單，核心調(diào)研內(nèi)容只有一個問題，而且不會涉及用戶隱私，也不存在產(chǎn)品推介內(nèi) 容，不太會引起用戶抗拒。
b）NPS調(diào)研精準(zhǔn)度更高，NPS的評分采用了0~10分評價體系，而0~10分也是普通人常識接受的梯度， 符合了客戶的心理習(xí)慣。
c）NPS調(diào)研結(jié)果數(shù)據(jù)更接近真實，常規(guī)滿意度調(diào)研中，存在用戶不熟悉、被動進行打分的情況，那么這 些指標(biāo)評價的真實性就容易受到影響；而NPS評價指標(biāo)是執(zhí)行后建立，因此不會出現(xiàn)被訪者對其不熟悉指 標(biāo)打分的現(xiàn)象。
d）NPS調(diào)研可以體現(xiàn)不同群體滿意度差異，NPS根據(jù)推薦得分，將用戶分成3個群體，很容易發(fā)現(xiàn)三類 群體的滿意度差異；而其他調(diào)研更關(guān)注滿意度的均值。
e）NPS調(diào)研可以體現(xiàn)一定的前瞻性，NPS指標(biāo)集中在被訪者比較關(guān)注的方面，可以反映消費者未來的行為方式，具有前瞻性。而且NPS采用咨詢用戶的推薦意愿，而“推薦意愿”可以延伸到客戶將來的行為意向上，這有助于對用戶行為開展預(yù)測。
3. NPS的操作模型
凈推薦的概念很簡單，但是真正的執(zhí)行運作并不簡單，可以表現(xiàn)為由6個元素組成的循環(huán)圖。
首先是價值觀——以用戶為中心。
其次是深思熟慮的計劃——企業(yè)藍(lán)圖（項目目標(biāo)）。
第三是制定商業(yè)決策的基礎(chǔ)——建立可信的數(shù)據(jù)。
第四是為了改進分?jǐn)?shù)，對推薦者、貶損者、忠誠驅(qū)動力進行的根源分析。
第五是可以讓用戶知道他們的反饋有作用，促進操作和結(jié)構(gòu)改進的行為和問責(zé)制。
這5個元素會驅(qū)動產(chǎn)品、員工參與度、業(yè)務(wù)流程、用戶體驗等的改革和轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)凈推薦項目的成功。
NPS要求樹立以用戶為中心的價值觀，這是企業(yè)文化，也是NPS的內(nèi)在文化，讓員工了解自身角色、責(zé)任，及企業(yè)對改善用戶忠誠度的重視，有利于整個項目的推行。改善NPS分?jǐn)?shù)是所有人的職責(zé)，數(shù)據(jù)需要與每個員工的工作績效掛鉤，讓所有人行動起來，從骨子里建立起以客戶為中心的企業(yè)DNA。
4. NPS的調(diào)研方法
NPS的調(diào)研方法主要有兩種：行業(yè)間NPS和企業(yè)各產(chǎn)品線NPS。
行業(yè)間NPS也稱作自上而下的NPS，指不依托于本企業(yè)具體業(yè)務(wù)的外部調(diào)查公司，目的是了解您和競爭對手的差距，可以幫助公司確定優(yōu)先事項。但在促進每天和每周改善上價值較少。主要通過電話訪談+網(wǎng)絡(luò)+現(xiàn)場攔截方式，對客戶提問2個問題：
①您有多大可行性將本產(chǎn)品推薦給親戚朋友？0-10分打分。
②造成您推薦/不推薦的原因是什么？
企業(yè)各產(chǎn)品線NPS也稱作自下而上的NPS，指特定任務(wù)完成后的企業(yè)主動發(fā)起的調(diào)查，了解具體業(yè)務(wù)的客戶反 饋，為能持續(xù)推進改善行動。主要通過電話回訪、工單回訪、電子問卷等方式，主要是針對到某個產(chǎn)品的客戶體驗NPS調(diào)研，問題同行業(yè)調(diào)研。
當(dāng)企業(yè)找到了最經(jīng)濟最有效的調(diào)查方案后，就要思考最有效的改善方案，在實現(xiàn)對在產(chǎn)品/在市品的快速改善后，如何利用PDCA循環(huán)方法找到本組織管理制度上的問題，從而標(biāo)準(zhǔn)化、水平展開，實現(xiàn)在后續(xù)新品上預(yù)防。
5. NPS與可用性的關(guān)系
產(chǎn)品可用性水平與用戶的推薦意愿顯著相關(guān)：產(chǎn)品可用性水平至少達到good的主觀評價水平(SUS>70)，用戶更傾向于成為產(chǎn)品的推薦者；如果產(chǎn)品可用性水平低于OK的主觀評價水平（SUS<50）,用戶則傾向于成為產(chǎn)品的貶損者。
KANO模型是基于赫茲伯格的雙因素理論，由Kano教授等人（1984）正式提出。KANO模型的通過區(qū)分顧客的不同需求，從而找出提高顧客滿意度的切入點。KANO模型區(qū)分定義了需求的五種屬性：魅力屬性，期望屬性，必備屬性、無差異屬性和反向?qū)傩浴?/p>
業(yè)界采用KANO模型主要用于定義和區(qū)分必備型需求、期望型需求和魅力型需求。KANO模型主要是通過雙向問題設(shè)計了解用戶態(tài)度，然后通過用戶態(tài)度-KANO屬性對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分不同屬性的需求：
Better=（魅力屬性+期望屬性）/（魅力屬性+期望屬性+必備屬性+無差異屬性） Worse=（期望屬性+必備屬性）/（魅力屬性+期望屬性+必備屬性+無差異屬性）*（-1）
產(chǎn)品具有無差異的需求屬性是用戶傾向于成為貶損者的原因，而具備魅力和期望屬性的需求有助于避免用戶成為產(chǎn)品的貶損者。
6. 實施NPS的關(guān)鍵
實施NPS，首先是可靠的指標(biāo)。通過錯誤數(shù)據(jù)可以反映出，把客戶分類成推薦者、貶損者之后，那些真正的推薦者確實和企業(yè)發(fā)展相關(guān)，他們的購買量很大，并且積極向別人推薦，而且貶損者一直在破壞。然后，建立從反饋、學(xué)習(xí)到行動的整個高效反饋流程?？蛻粲腥魏畏答?，企業(yè)立刻傳遞給銷售員工或者某個員工解決問題。最后，成功的企業(yè)是將贏得客戶忠誠度、推動可持續(xù)的內(nèi)生性盈利增長提升到戰(zhàn)略的層面去做，而那些不成功的企業(yè)只是為了得到NPS值而已。
同樣地，在《終極問題2.0》中，指出了獲得NPS成功的四個關(guān)鍵：
公司高層領(lǐng)導(dǎo)，會積極使用NPS系統(tǒng)提高顧客忠誠度，并將之作為一種和公司使命有關(guān)的優(yōu)先事務(wù)。
把NPS顧客反饋融入到關(guān)鍵決策流程中并建立完善的學(xué)習(xí)和改善流程。
不能把NPS視為一個單獨的方案，或交由單獨的部門處理，而是必須把NPS徹底融合公司每天和每月的優(yōu)先事務(wù)中。
把NPS行動視為一種長期的文化改變和公司增長歷程，而不僅僅是短期的計劃或舉措。如果想通過NPS獲得可持續(xù)的盈利性增長就必須讓NPS觸及公司的方方面面。
7.實施NPS的誤區(qū)
最常見的問題就是公司管理層“過早”把NPS實施與員工的薪酬掛鉤。NPS是一個新的工具、是一個過程，它的指標(biāo)要穩(wěn)定下來。從心理學(xué)的角度，有大量行為心理學(xué)的研究也表明，像這種精神上的文化變革，來自內(nèi)心的激勵比來自外界的物質(zhì)、獎金的激勵更有效，所以過早把NPS與薪酬掛鉤是常見的錯誤。
第二個常見的誤區(qū)是沒有建立起快速的閉環(huán)流程。很多企業(yè)是把搜集客戶反饋的做法“改成”NPS指標(biāo)，這僅是一種市場研究型的調(diào)查和反饋，而沒有建立快速有效的客戶與員工之間的閉環(huán)聯(lián)系，以及公司與客戶之間的閉環(huán)聯(lián)系。
第三個常見的誤區(qū)是沒有正確地預(yù)見企業(yè)各部門發(fā)生變化。很多時候，企業(yè)忽略了支持部門也需要在行為上發(fā)生相應(yīng)變化，這些支持部門包括運營部門、財務(wù)部門、風(fēng)險管理部門等，所以，在支持部門也應(yīng)該建立快速反饋，否則，只側(cè)重與一線跟客戶接觸的部門，而另外的部門在思想行為上落后，這就會帶來問題。這也是為什么成功的企業(yè)把NPS視為戰(zhàn)略性項目，往往由CEO或者高層領(lǐng)導(dǎo)直接指導(dǎo)負(fù)責(zé)。
因此，把管理者綁在NPS上才是解決問題的根本。
1）管理者要真正具有以客戶為中心的思維。越是高層管理者越要真正以客戶為中心，這需要大幅度提高各級管理者，尤其是高管和中層管理者客戶服務(wù)的績效考核比例。
2）要有專門為NPS負(fù)責(zé)的人。比如設(shè)立首席客戶服務(wù)官，并賦予足夠的權(quán)限，調(diào)度資源，向高層管理者直接匯報。
3）要建立NPS客戶體驗反饋的全流程、端到端的機制，在所有客戶的觸點收集客戶的反饋，并與客戶能夠直接、實時地溝通，最好把溝通的進度信息透明化，以公開的方式使內(nèi)部流程優(yōu)化。
4）以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。對客戶評價的指標(biāo)、各部門各環(huán)節(jié)處理的過程等均以數(shù)據(jù)化、模型化，標(biāo)準(zhǔn)化的方式，進行評價、考核、優(yōu)化。
8. 從凈推薦值到凈推薦值體系
NPS不僅是一個指標(biāo)，更是一個體系，可以看作企業(yè)基本層面的根本性改革和文化變革。不管你在哪個行業(yè)，你要問你的客戶一個問題，你有多大的可能，會向你的朋友、親人推薦你公司的產(chǎn)品或服務(wù)。這個問題我們把它叫做終極問題。
應(yīng)該把NPS凈推薦值和凈推薦體系分開來看，這是完全不同的兩個東西。對于獲得一個NPS來說，它旨在幫助你了解自己在整個市場環(huán)境中所處的地位，與競爭對手的差 距在什么地方，你的客戶群差異性的優(yōu)勢，你的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢在哪里。這個NPS值和傳統(tǒng)市場調(diào)查做法獲得 的結(jié)果類似。但是，凈推薦體系是一種不斷學(xué)習(xí)、快速調(diào)整的企業(yè)的機制，從這個角度來說，對于中小企業(yè)來說，他們實施NPS具有特別優(yōu)勢。
多渠道、多維度的NPS體系，主要以“IEA模型”為核心進行搭建，即NPS指標(biāo)（Index）體系、NPS測 評（Evaluation）體系和NPS分析（Analysis）體系。
9.NPS的局限
凈推薦值并非衡量顧客體驗的一種方式。它衡量的是顧客體驗所帶來的結(jié)果，要想真正地衡量顧客的體驗，組織應(yīng)該圍繞口碑衡量，通過一系列全面的衡量指標(biāo)，衡量顧客滿意度的根源，才能更好地了解顧客體驗的真正推動因素。
NPS的局限如下：
NPS反映的是綜合指標(biāo)，不能對應(yīng)到特別詳細(xì)的內(nèi)容。
NPS的測評結(jié)果波動比較大，不可控。
NPS測評是事后監(jiān)測結(jié)果，難以制定防范措施。
NPS測評所選取的樣本較難代表全部用戶。
另外，期望與感知的差距，品牌的既定印象，近因效應(yīng)的影響，以及企業(yè)的宣傳和促銷等因素都在影響著NPS的得分。
NPS并非普適的，操作時需要結(jié)合當(dāng)前的實際場景和具體條件，如用戶的具體評價內(nèi)容等。另外，NPS和用戶滿意度之間并非完全等價，企業(yè)只能用NPS作為產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的參考。根據(jù)NPS值我們很難給出服務(wù)較差的原因，因此要結(jié)合一些其他方法和指標(biāo)進行原因歸納。總之，凈推薦值從來都不是顧客體驗的真實量度，所以許多根據(jù)凈推薦值所做出的商業(yè)決策都是基于錯誤的邏輯。
10. NPS與口碑指數(shù)
凈推薦值并不能真正衡量人們推薦或貶損的意愿有多大，凈推薦值會大幅度地夸大貶損型顧客的情況，也就是說眾多組織正在根據(jù)錯誤的衡量指標(biāo)來做出與顧客體驗相關(guān)的商業(yè)決策?！百H損型顧客恐懼心理”體現(xiàn)了當(dāng)今市場上更加流行的一種趨勢，即超級消費者的出現(xiàn)。他們可以通過敲擊鼠標(biāo)或用手指點點屏幕改變品牌的命運。他們可以通過一條簡短的博客就給品牌造成實質(zhì)性的傷害。凈推薦值對貶損型顧客的情況平均夸張了260%～270%。
口碑指數(shù)（Word-of-Mouth-IndexSM，WoMISM），口碑指數(shù)是一個綜合了準(zhǔn)確性和簡單性的衡量方法，可以對積極的推薦型顧客和貶損型顧客進行更深入和更精確的分類，同時保留凈推薦值的易用性和易懂性。
口碑指數(shù)在凈推薦值的“你在多大程度上會向他人進行推薦”的問題基礎(chǔ)上增加了第二個問題，即“你在多大程度上會勸阻他人不要和本公司進行生意往來？”口碑指數(shù)此后將打分為9和10的“會勸阻”的顧客所占百分比減去打分為9和10的“會推薦”的顧客所占百分比，從而得到均衡且準(zhǔn)確的口碑指數(shù)。
口碑推薦是顧客滿意的結(jié)果，而不是其推動因素。
11. NPS與客戶終生價值理論
客戶終生價值(CustomerLifetimeValue,CLV)理論為客戶的分析與維護增加了另一個維度的思考。
客戶終生價值是一個全面的、動態(tài)的、多維的系統(tǒng)，其中當(dāng)前價值和潛在價值不僅包括兩個維度帶來的貨幣收益，也包括了各類非貨帀貢獻所帶來的收益，并且把潛在價值作為考量因素，將大幅提升客戶終生價值理論的有效性和全面性，用公式表示就成了CLV=CEV+CPV。
客戶當(dāng)前價值（CEV）包括客戶資產(chǎn)管理規(guī)模、客戶貢獻度指標(biāo)和客戶讓渡價值等。
客戶潛在價值（CPV）包括客戶客觀擁有卻暫時不被知曉的價值和未來可能創(chuàng)造的價值，如未來價值（對于客戶未來現(xiàn)金流的度量）、影響價值（影響他人購買產(chǎn)品或服務(wù)的度量）、信用度（對于客戶欠息、逾期等信用事件的度量，可利用嫡值法）、忠誠度（對于繼續(xù)使用銀行原有或其他產(chǎn)品和服務(wù)的度量）、客戶價格彈性（客戶對于銀行單位營銷費用的變動所引起客戶價值的變動）等價值指標(biāo)。
客戶潛在價值（CPV）一般包含以下八個指標(biāo)：
基本特征指標(biāo)，包括年齡、性別、收入、身高、體重、住址、學(xué)歷、職業(yè)、職務(wù)、職稱、人口地理分布、主要社交關(guān)系等變量指標(biāo)。
心理特征指標(biāo)，包括客戶的生活方式、性格特點、風(fēng)險偏好、興趣愛好、所處的社會階層等。例如根據(jù)客戶性格特點，將客戶劃分為視覺型客戶、聽覺型客戶、觸覺型客戶等。
行為特征指標(biāo)，包括客戶對產(chǎn)品的熟悉程度、客戶資金使用狀況、消費情況等指標(biāo)。
關(guān)系特征指標(biāo)，主要是關(guān)心客戶與銀行之間的關(guān)系，包括客戶之前與銀行之間的合作情況，如合作的態(tài)度、程度、效果等。
信用度指標(biāo)，對于客戶總體信用度的衡量指標(biāo)，可利用銀行原有信用評級指標(biāo)，也可利用人民銀行的征信系統(tǒng)的相關(guān)評價指標(biāo)。
忠誠度指標(biāo)NPS，主要是指客戶對品牌、產(chǎn)品、服務(wù)的認(rèn)可程度、持久性、變動情況。
客戶價格彈性，主要衡量客戶對于銀行單位營銷費用的變動所引起客戶價值的變動。有些客戶較為敏感，銀行增加一個單位營銷費用，可以提升兩倍、三倍，甚至數(shù)倍的價值回報，而有些客戶對銀行營銷費用的增加或者減少并不敏感，不會對此作出太多的價值反饋。
各指標(biāo)的變動情況，按月收集各指標(biāo)信息，設(shè)定合理閾值，找出各指標(biāo)當(dāng)中超過閾值的變量因子，分析客戶情況、挖掘客戶潛力，真正做到動態(tài)管理。
客戶終生價值有較多優(yōu)勢，但也面臨諸多困難，需要銀行構(gòu)建智能化的客戶服務(wù)平臺加以解決。
12 .小結(jié)
NPS是一個預(yù)測未來的指標(biāo)，所帶來的任何體驗的優(yōu)化是需要長時間投入資源去推進、驗證和循環(huán)落地的，不可能立竿見影地看到在商業(yè)利益上的呈現(xiàn)。在特定的階段簡化收集NPS的結(jié)果，針對批評者的抱怨，快速發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有問題，找到解決方案，準(zhǔn)備下一輪的驗證和優(yōu)化，然后再去設(shè)計滿意度的指標(biāo)，建立滿意度和NPS相結(jié)合的完整測量體系，逐步完成關(guān)系化NPS和戰(zhàn)略化NPS的轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)全面NPS驅(qū)動利潤增長的商業(yè)目標(biāo)。
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