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以一個(gè)組織的形式完成項(xiàng)目、任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某些目標(biāo)，這被稱作公司，這需要有完善的信息流轉(zhuǎn)機(jī)制和長(zhǎng)期的規(guī)劃。過程管理在這種組織里是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。這就是為什么這些年會(huì)出現(xiàn)了大量的諸如Scrum,
創(chuàng)新互聯(lián)公司基于成都重慶香港及美國(guó)等地區(qū)分布式IDC機(jī)房數(shù)據(jù)中心構(gòu)建的電信大帶寬，聯(lián)通大帶寬，移動(dòng)大帶寬，多線BGP大帶寬租用,是為眾多客戶提供專業(yè)雅安電信機(jī)房報(bào)價(jià)，主機(jī)托管價(jià)格性價(jià)比高，為金融證券行業(yè)服務(wù)器托管，ai人工智能服務(wù)器托管提供bgp線路100M獨(dú)享，G口帶寬及機(jī)柜租用的專業(yè)成都idc公司。
Kaizen, Kanban等技術(shù)和方法論來盡可能簡(jiǎn)化這個(gè)過程。簡(jiǎn)言之，這些東西都是用來最有效的發(fā)掘你的員工的全部潛能的。
你有了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)
基于此，我們通常會(huì)有一個(gè)重要人物，他可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)經(jīng)理或一個(gè)總監(jiān)，等等。這就有了問題：這些人有什么樣的特征?一個(gè)管理者和一個(gè)程序員之間的不同之處在什么地方?他們的角色可以互換嗎?
為了弄明白這個(gè)問題，我們需要從人的視角上去思考。換種方式來說，我需要用到人的因素這個(gè)詞。
如果他錯(cuò)了呢?
首先，要想管理人，你需要去理解他們。要做到這些，我們需要有情商。這并不僅僅指只針對(duì)我們這部分人。我們做的任何事情中都存在情感，你要從個(gè)人角度去體驗(yàn)它，要熟練掌握，在我們的公司管理中的合作方式上不能忘記這一點(diǎn)。管理并不僅僅指控制和命令，它還包括聆聽，理解，溝通和對(duì)復(fù)雜的情緒上的問題給出有效的方案，這都是至關(guān)重要的。
弄清他們的感受
很多人都忽略了管理工作中的這方面問題。有時(shí)候會(huì)很戲劇化，類似于這樣：“鮑勃，從明天開始你就是一名項(xiàng)目經(jīng)理了，因?yàn)槲覀兊某绦騿T太多了，需要去管理，但不用擔(dān)心，你就要去上一個(gè)Scrum大師班了”。我們都知道這樣的認(rèn)證證書是什么樣的，有什么價(jià)值。這跟那個(gè)10天的ICC培訓(xùn)課程后成為一名教練的故事非常的相似——這行不通，你要銘記!
另一方面，Mark Foster在他的標(biāo)題為《How to make your dreams come true(如何實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想)》一書中談到，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有兩種方式：推(Push mode) 和 拉(Pull mode)。前者是使用一種工藝上的技術(shù)來完成一項(xiàng)任務(wù)，比如程序員編程，而后者依賴于經(jīng)驗(yàn)、直覺和情商，從而選擇最好的方式解決一個(gè)問題——這是管理者的視角。當(dāng)使用這種管理模式時(shí)，管理者是不能和程序員進(jìn)行角色互換的，反之亦然。一些大公司通常使用這種管理模式。而這種方式有時(shí)會(huì)損失一些員工的潛能，因?yàn)樵诙鄠€(gè)級(jí)別的管理職位中產(chǎn)生的太復(fù)雜的層級(jí)關(guān)系。
相互協(xié)作
為什么?很多的小公司都使用敏捷方法論。這是一種基于合作的方法論。上面描述的模式并不能滿足他們的需求。在不同層級(jí)上的管理者和程序員之間始終存在著一個(gè)隔膜。人們會(huì)被分成“腦力勞動(dòng)者”和“體力勞動(dòng)者”。結(jié)果就是導(dǎo)致我們失去那些同樣有大腦卻從來未被使用的人。如今，所謂使用有效率的員工就意味著把所有人都當(dāng)作腦力勞動(dòng)者。
Evan Rose 說：
命令/控制(Command-and-control)文化使人們把公司成員分成了腦力勞動(dòng)者和非腦力勞動(dòng)者。他們讓腦力勞動(dòng)者去思考，讓其他人去執(zhí)行命令。這種文化中，合作沒有基礎(chǔ)。更重要的，信息的流轉(zhuǎn)應(yīng)該是多向性的，而不是瀑布式的從高層經(jīng)過多個(gè)管理層流到一線員工。事實(shí)上，如今的每個(gè)人都有資格成為一個(gè)腦力勞動(dòng)者
現(xiàn)在出現(xiàn)了一種稱作自我管理的形式，這種形式本是我們這個(gè)世界的基礎(chǔ)。如果我們本來是自我管理的，為什么不更進(jìn)一步呢?也許我們根本不需要管理者。37Signals 和 DHH都實(shí)現(xiàn)了這樣的思想，描述起來如下：
我們同樣也讓我們的團(tuán)隊(duì)管理自己。每周，一個(gè)員工會(huì)站出來當(dāng)管理者，他制定簡(jiǎn)單的日程計(jì)劃，審查其他人的工作，更新公司動(dòng)態(tài)信息，他對(duì)于其他同事來說是一個(gè)關(guān)鍵人物。這種職務(wù)輪換每周一次。你知道我們發(fā)現(xiàn)了什么嗎?當(dāng)每個(gè)人都知道自己要當(dāng)一周的國(guó)王時(shí)，神奇的事情發(fā)生了。對(duì)管理者強(qiáng)迫自己做某些事情的抱怨消失了，因?yàn)槁殑?wù)的輪換讓他們有機(jī)會(huì)同時(shí)清楚的了解了圍欄兩邊的景觀。如果你讓員工們這樣做，這給了他們提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
找到共識(shí)，一起努力
但不要想當(dāng)然。這并不是適用于任何地方任何人。但就像David說的：這種方法可行性很大。如果你能理解這點(diǎn)，你可以在團(tuán)隊(duì)或部門里試驗(yàn)一下。通常在小公司里當(dāng)某方面出現(xiàn)問題時(shí)你能相當(dāng)很快的對(duì)其作出反應(yīng)，這能讓你更容易的避免重大事故的發(fā)生。
簡(jiǎn)言之，不管你的管理方式是什么樣的，永遠(yuǎn)要記住，在公司組織結(jié)構(gòu)的深處有一種叫“人的因素”的東西，它在等待著你去照顧，它能摧毀你所有美麗的計(jì)劃。唯一你防止這種災(zāi)難發(fā)生的辦法就是要認(rèn)識(shí)到：你在跟人打交道，不是機(jī)器。
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