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在日常工作中，作為產(chǎn)品技術P(鼓)M(勵)O(師)，經(jīng)常會收到來自團隊五花八門的問題求助， 比如“業(yè)務規(guī)劃不是很了解”、 “客戶交付周期比較長”、“約定的里程碑達不成”，這些問題相信大家都有同感。阿里文娛項目管理專家王春丹將和大家聊一聊這些問題的解法，以及如何幫助組織協(xié)同提效。
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一、整體策略思考
1. 理解問題
首先，面對問題需要理解這個問題的場景，搞清問題背后的原因到底是什么，這對于解決問題來說是關鍵前提條件。那么就需要對問題相關的干系人進行溝通，換位思考，以尋求最優(yōu)解決方案。
2. 明確目的
遇到問題不可怕，可怕的是并不知道這個問題到底帶來什么影響，只是主觀上認為這是問題，那就無從評估其嚴重性，結果就是很大可能花了大精力只解決了一個很小的問題，沒有帶來實際的價值。所以，也要在解決問題之前，思考清楚目的是什么，為什么要這么做，成本和收益關系如何，再做下一步執(zhí)行決策。
3. 溝通引導
出現(xiàn)問題往往是因為雙方立場不同、目標不一致而導致的，所以想要更好地解決問題，就要從目標一致的視角出發(fā)去與當事人溝通，在相互尊重、盡可能說清雙方的困難并引導相互理解的基礎上，使雙方能夠達成共贏的目標，再去交流解決方案直到達成協(xié)議會更加高效。
4. 賦能組織
將遇到過的問題總結經(jīng)驗，舉一反三，從點到面去形成可復制的方法論，在團隊內(nèi)外進行分享與交流，幫助更多的團隊解決實際問題。
二、問題解法及實施
上面講的是一些面對問題時思考的通用方法，在理清思路后，下面就來看看那幾個常見問題的解法吧!
1. 明確業(yè)務規(guī)劃
當團隊反饋不太了解業(yè)務規(guī)劃時，這是一個需要特別警示的信息，因為當一個團隊沒有明確方向的時候，后續(xù)的執(zhí)行也會出現(xiàn)很大偏差，導致組織的低效。其背后的原因可能是管理層信息下達不夠，也可能是團隊之間的目標并沒有橫向拉通只局限于關注自己這部分事情而導致。
解決方案可以是通過定期召開業(yè)務規(guī)劃會，聚焦季度或半年內(nèi)核心事件、目標及資源分配原則，各團隊TL在會上充分達成一致，會后堅決執(zhí)行，將策略拆解成產(chǎn)品需求迭代進行規(guī)范化管理。建議可與BI團隊協(xié)同，在團隊定期會議上反饋業(yè)務目標進展及近期上線的核心產(chǎn)品功能數(shù)據(jù)效果，做到有規(guī)劃、有反饋，這是建立團隊間信任的一個非常好的方式。此外，也可以通過OKR目標管理的方式，使上下游協(xié)同的團隊在目標層面進行橫向拉通，彼此在共同的目標下制定策略方案，定期回顧或調(diào)整目標以確保團隊整體方向在主線上正常運行。
2. 客戶交付周期提效
客戶交付周期是指產(chǎn)品需求從評審到發(fā)布的周期時間。一般提出“客戶交付周期比較長”的問題時，可能并不是周期長短的問題，而是在整個產(chǎn)品迭代生命周期過程中協(xié)同不順暢的問題導致了體感上覺得周期長，所以也需要具體問題具體分析。
常見的解決方案是通過梳理產(chǎn)品需求評審到發(fā)布的關鍵里程碑，定義里程碑的標準，制定版本迭代的計劃與節(jié)奏，界定職責分工，讓各團隊養(yǎng)成相對穩(wěn)定的節(jié)奏，步調(diào)一致，以此來幫助上下游更高效地協(xié)同。產(chǎn)品迭代生命周期關鍵里程碑通常為評審、設計、開發(fā)、測試、集成(代碼凍結封版)、發(fā)布，可根據(jù)團隊現(xiàn)狀和具體問題進行更加細化的標準制定。
需要注意的是，當一個產(chǎn)品迭代的里程碑規(guī)劃好后，同時也要關注前后迭代的上下并行情況，不合理的并行會導致更加低效的交付，可以參考以下兩個關鍵邏輯來減輕并行對團隊的影響：
1)當前迭代啟動開發(fā)時，下一個迭代可啟動評審(這里的評審指的是只需TL層參加的初次評審會，明確需求價值及技術可行性，不需一線同學參加。經(jīng)過初次評審會的需求則進入設計階段，在召開細節(jié)評審會后確定需求排期)。
2)當前迭代完成集成(代碼凍結封板)時，下一個迭代可啟動開發(fā)。
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迭代并行里程碑規(guī)劃示意圖
所以，當多個產(chǎn)品迭代里程碑規(guī)劃好后，各團隊會明確自己在不同階段要做的事情，養(yǎng)成迭代節(jié)奏感，再通過制定協(xié)同機制，監(jiān)督執(zhí)行過程，記錄關鍵效能數(shù)據(jù)及分析問題的手段來不斷提升客戶交付周期效率。
3. 維護協(xié)同秩序
針對前面講到關鍵里程碑的規(guī)劃，那么問題來了，里程碑規(guī)劃后，如何使團隊很好地執(zhí)行而不是多次被延期呢?舉個例子，大家都知道高鐵的乘車規(guī)則，提前10-15分鐘集中進站檢票，按時發(fā)車，遲到的人只能承擔退改簽的成本。同理，為了能夠保障關鍵里程碑按時完成交付，除了制定規(guī)則機制外，還需要借助平臺去進行系統(tǒng)化管理，以確保機制是可執(zhí)行、可落地的。
常見的工具有：
1)產(chǎn)品需求管理平臺
主要用于需求管理及缺陷管理，可通過凍結需求池來管理變更，也可配合看板建立開發(fā)任務跟進研發(fā)測試過程，并自動生成數(shù)據(jù)報表。
2)研發(fā)集成與發(fā)布平臺
主要用于APP開發(fā)項目管理、版本集成管理及發(fā)布管理，通過平臺卡口管理質(zhì)量及過程效率，對于質(zhì)量不達標或晚于集成凍結時間的需求，觸發(fā)上級審批流程加以管控，同時度量大盤可生成版本維度的數(shù)據(jù)報告。
三、效果提升
通過機制和平臺組合拳，統(tǒng)一團隊階段性目標，以上在團隊試行二至三個產(chǎn)品迭代后，上述問題得到了很大的改善效果，以近期賦能的大麥網(wǎng)APP客戶端為例，經(jīng)過改進，可在產(chǎn)品規(guī)劃的方向上明確每個版本迭代的需求范圍，APP版本固定在每三周發(fā)布一次，同時也改善了集成質(zhì)量，模塊一次集成成功率從50%提升至80%，團隊整體對問題影響面的評估意識有所提升，不再一有問題就阻礙發(fā)布，連續(xù)多個版本緊急集成次數(shù)為零，灰度發(fā)布周期也從3天下降到0.5天。
四、關鍵沉淀
最后，簡單整理了產(chǎn)品迭代生命周期的關鍵里程碑目的及主要標準，細節(jié)之處可以根據(jù)不同的組織進行個性化定制，關鍵在于從問題出發(fā)，通過有數(shù)據(jù)支撐的不斷過程改進，使團隊之間更加信任彼此，高效協(xié)同，切實幫助組織提效。
產(chǎn)品迭代生命周期關鍵里程碑目標及標準：
啟動
- 需求規(guī)劃
- 目的：明確業(yè)務近期重點、核心目標及資源分配原則
- 工具：產(chǎn)品規(guī)劃會議(各團隊TL層參加)
- 準入：產(chǎn)品規(guī)劃文檔
- 準出：結論明確的會議紀要
- 產(chǎn)品內(nèi)審
- 目的：明確單個產(chǎn)品迭代內(nèi)的需求及優(yōu)先級
- 工具：產(chǎn)品需求管理平臺
- 準入：需求與規(guī)劃方向一致，目標或價值明確
- 準出：由產(chǎn)品負責人負責審核及輸出需求優(yōu)先級
計劃
- 需求初評
- 目的：對需求價值各團隊TL達成一致，初步評估技術可行性
- 工具：初評會議(各團隊TL參加)
- 準入：需求目標或價值明確，具備Demo或線框圖
- 準出：價值及可行性達成一致的會議紀要
- 交互設計
- 目的：按需求初評范圍完成交互及視覺設計
- 需求細評
- 目的：對需求實現(xiàn)各團隊達成一致
- 工具：細評會議(相關團隊一線同學參加)
- 準入：需求交互及視覺稿，完整的PRD文檔
- 準出：通過細評的需求列表及完善的會議紀要
- 確定排期
- 目的：細評后由技術TL在1-2個工作日反饋確認排期
執(zhí)行
- 需求研發(fā)
- 目的：按排期完成指定需求的研發(fā)，確保自測質(zhì)量，按時提測
- 需求測試
目的：按排期完成指定需求的測試，確保需求質(zhì)量
- 集成(代碼)凍結
- 目的：對代碼變更提交集成限期完成，以保證按時發(fā)布
- 灰度發(fā)布
- 目的：用于少量用戶更新升級，收集問題后快速修復
- 正式發(fā)布
- 目的：將通過灰度發(fā)布驗證的安裝包，交付至全量用戶進行更新升級
監(jiān)控
- 目標進展
- 目的：針對每個需求進行上線后的目標追蹤及反饋，引導業(yè)務調(diào)整策略
- 關鍵里程碑
- 目的：對關鍵里程碑進展及效果進行過程監(jiān)控，確保按時、按質(zhì)交付
- 過程質(zhì)量及效率
- 目的：對過程質(zhì)量及效率監(jiān)控，記錄問題，指引改進
收尾
- 度量報告
- 目的：用數(shù)據(jù)反饋結果目標趨勢及過程問題，分析原因，指引改進
- 復盤改進
目的：聚焦問題，改進過程
工具：復盤會議(各團隊TL參加)
準入：階段性度量報告
準出：改進措施、期限及責任人
本文標題：團隊協(xié)作效率低下怎么辦？阿里這么做
標題路徑：http://www.fisionsoft.com.cn/article/dpesppe.html
